ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ. НУЖНО ЛИ ЭТО ГЛАВНОМУ ВРАЧУ?

Надежда Федулова, кандидат медицинских наук, руководитель агентства медицинского консалтинга ZERTS

Повышение эффективности управления в медицинской отрасли — важнейшая задача для ее совершенствования и поступательного развития. В чем сегодня кроется секрет успешности и экономической эффективности медицинского предприятия, которое сталкивается со свободным рынком? Если сделать срез по сегодняшнему рынку, то отсутствие каких-то единых правил, параметров оценки, универсальных аналитических данных, отсутствие статистики, а в частном сегменте еще и колоссальная разница в бизнес-моделях. Создается впечатление, что рынок развивается хаотично, спонтанно. И сложно порой понять, на что в нем ориентироваться и как разобраться в этой разномастной палитре. Но развиваться необходимо и нужно следовать примерам, успешным на рынке, или пытаться «изобрести свое собственное колесо».

Из всего обилия разнообразий и противоречий в рынке медицинских услуг, что лично меня сегодня настораживает, это огромная пропасть между сегментами частной и государственной медицины — одно из серьезных противоречий. Рынок частной медицины для наших регуляторов остается как-то в стороне от всех правил и сегодня мало вовлечен этими регуляторами в единый периметр, но при этом решения регулятора, ущемляющие права частной клиники на рынке, сегодня имеют место. Может, поэтому он развивается так разномастно. А ведь, сегодня в денежном эквиваленте он занимает 20% всего рынка медуслуг и продолжает медленно, но верно расти.

Второе противоречие, которое мы видим — это необходимость оказывать платные услуги медицинскому госучреждению, которое работает в бюджетной сфере и, априори, должно оказывать бесплатную медицинскую помощь. То есть, идет смешивание потоков пациентов из разных целевых групп. И главные врачи очень хорошо знают, насколько несуразна эта ситуация и как приходится буквально «выкручиваться», чтобы удовлетворить все стороны этого процесса и выполнить необходимые регламенты.

Но жизнь не стоит на месте и надо вместе с ней идти в ногу. Поэтому, от некоторой критики перейдем к вопросу: «Что делать?».

Итак, мы поставили для обсуждения следующие задачи (в медицине платной и бесплатной):

Задача №1: Повышение эффективности управления медицинским предприятием.

Задача №2: Повышение доходности медицинского предприятия.

Обе задачи многогранны и многолики и по каждой из них можно писать монографии. Но вначале кратко об основных реперах для оценки ожидаемых результатов.

Повышение эффективности управления медицинским предприятием — задача, как мне видится, должна решаться через внедрение двух механизмов.

Первое — внедрение аналитики предприятия (не статистики, а, именно, аналитики), данных, которые выстроены, исходя из задачи повышения доходности предприятия (экономика, рентабельность, ма жинальность, прибыль), а второй момент — управленческие компетенции первого лица клиники и решения, которые ведут к высокой доходности. Повышение эффективности предприятия — это профессиональные управляющие кадры.

Сегодня сделаем фокус на внутренний маркетинг клиники и поймем, насколько это важное дело.

ЧТО СТОИТ ЗНАТЬ ПРО ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ КЛИНИКИ И ЧТО ЭТО ТАКОЕ?

Маркетинговые принципы — это ориентация на потребителя. В клинике две группы потребителей: внешние — это пациенты; внутренние — это сотрудники. Построение системы взаимодействий и взаимоотношений между ними на основе определенных правил приведет к определенной культуре. А внутренняя культура определит «лицо» клиники. Оценка будет «поставлена» клинике пациентами и сотрудниками.

При создании внутрикорпоративной культуры важно определиться с целями внедрения и строительства такой системы. Строим культуру не ради культуры, а все взоры устремляем на отношения с пациентами. Они стоят во главе угла всех целей и задач. Их ценность и удовлетворенность являются базовыми для развития в этом направлении. Если пациент не выбирает клинику, то клиника не получает нужный ей доход. Говоря о доходах клиники, продажах услуг, маркетинге и культуре, никоим образом не отказываемся от медицины, качества медицинской помощи, стандартов и протоколов. Просто, в этой статье говорим о другом, о том, что такое маркетинг, где клиника теряет деньги, как увеличить доходность клиники.

Существуют «узкие места» в работе клиник. И нужно понимать, что есть внутренние проблемы, из-за которых действительно теряем деньги. Этот вопрос лежит в плоскости внутрифирменного маркетинга. контроля (индикаторов) и так постоянно: оценка, изменения, контроль и снова изменения.

Вообще, в управлении действуют два, на мой взгляд, важных правила:

  • управляем только тем, что можем измерить;
  • постоянный контроль — регулярный менеджмент.

Сложно бывает сразу перейти на другой формат управления. Неизбежны сопротивление изменениям и даже саботаж сотрудников. Вот некоторые параметры контроля, с которыми нужно подружиться.

Всю систему внутрифирменного маркетинга не уложишь в несколько страниц. Это кропотливая работа на долгие годы. Очень много зависит от воли руководителя и его твердого решения.

Но на двух моментах нужно еще остановиться: сервис и работа администраторов клиники/операционистов на телефоне.

Это слабое звено, особенно, в работе государственных клиник при организации отделов платных услуг и организации логистики обращающегося пациента. Государственным клиникам сложно конкурировать с частными клиниками, где эти качества являются основополагающими для привлечения и удержания пациента иногда. И всем известно, что в госклинику сложно дозвониться и сложно получить ответ оперативно, качественно, и чтобы этот ответ был удовлетворяющим пациента.

Поэтому наши рекомендации, что делать с сервисом и с колл-центром.

КОЛЛ-ЦЕНТР

Критерии оценки в работе.

  • Количество звонков в день в клинику.
  • Количество записанных в клинику /мес.
  • Количество пришедших в клинику /мес.
  • Время дозвона в клинику.
  • Время разговора с пациентом.
  • Отзывы.

Проведите оценку, сделайте расчет конверсии звонков в визит и получите точную цифру, которая должна быть достаточно высокой, не менее 60%. Если она у Вас меньше, разбирайтесь, почему так.

Колл-центр — это место, где теряем пациентов

Определяем цели и задачи — высокая конверсия звонков в визит

Действия

  • Делаем скрипты.
  • Устанавливаем колл-трекинг.
  • Проводим тренинг персонала.
  • Внедряем параметры контроля работы администраторов/операционистов.
  • Проводим регулярный контроль и прослушивание телефонных разговоров.
  • Изменяем систему мотивации.

Клиентский сервис — работа на постоянной основе. Начав заниматьмся сервисом и разработав программу внедрения и улучшения сервиса в клинике, нельзя останавливаться. Поэтому важен осознанный подход к старту этого процесса. Изменение системы сервиса в компании — вопрос стратегический. Придется поменять практически все, не оставив без внимания ни один уголок клиники, ни одного сотрудника в стороне. Итог сервиса — это удовлетворенный пациент. Поэтому все делается для пациента и с позиции пациента.

Начинаем с анализа и оценки уровня сервиса в компании, изучения отзывов, работы с пациентами по их оценкам. Это целый комплекс работ. Важно пройти путем пациента, понять, где можем его потерять: до визита в клинику — на сайте, на телефонном звонке; во время визита в клинику — у охраны, в гардеробе, у врача на приеме, в кассе и т.д.; после визита в клинику.

Задача: из потенциального пациента сделать постоянного, и, затем, лояльного. Лояльный пациент приносит самые большие доходы клинике. Он прощает нам ошибки, покупает у нас много услуг, рекомендует нас своим знакомым.

Таким образом, для решения задачи по повышению доходности медицинского предприятия существует много рецептов и алгоритмов. Но есть основополагающие принципы, без соблюдения которых, решить эту задачу будет сложно. А именно:

  • занимаемся маркетингом профессионально, а первое лицо компании несет ответственность за качество маркетинговых коммуникаций и потраченные бюджеты;
  • строим внутрикорпоративную культуру и определяем правила и принципы, в которых живет медицинское предприятие;
  • внедряем управленческую аналитику на предприятии, которая позволит смотреть на все процессы в клинике через призму цифр и даст возможность принимать быстро управленческие решения и развиваться;
  • и, наконец, рост управленческих компетенций руководителя.

Всем нам, кто родом из «бесплатной» медицины, надо образовываться на просторах рынка и использовать успешный зарубежный опыт и лучшие практики. Обмен опытом, изучение успешного опыта других коллег и предприятий как за рубежом, так и в России, вовлеченность в это персонала — все это, абсолютно стандартные шаги для того, чтобы успешно развиваться и прирастать доходами для частной и государственной клиники.

Желаю всем участникам медицинского рынка больше лояльных пациентов, высокой эффективности, хорошей доходности.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *