КОНФЛИКТЫ В МЕДИЦИНСКОМ УЧРЕЖДЕНИИ:КТО ВИНОВАТ И ЧТО ДЕЛАТЬ?

Ярослав Шульга, сооснователь Бюро медицинского маркетинга «МедКомм»

Современная конфликтология являет собой полностью сформировавшуюся дисциплину, область знаний со своими законами, методиками и технологиями. Однако в рамках настоящей короткой статьи мы попытаемся дистанцироваться от академической части и ответить на наиболее насущные вопросы, сопровождающие конфликты в медицинских учреждениях. И, разумеется, речь ниже будет идти не о «внутренних конфликтах» (внутри коллектива организации), а именно о «внешних», то есть о конфликтах между персоналом и пациентами клиники.

Первое, с чем целесообразно сразу же определиться, есть понимание того, что лежит в основе конфликта? И здесь, исключительно ради прикладной составляющей, мы будем рассматривать основу конфликта как несоответствие ожиданий пациента и факта их удовлетворения. Это могут быть абсолютно любые неоправдавшиеся ожидания относительно объёма и качества медицинской услуги, относительно достигнутого результата, относительно сервисной составляющей, включая такие эмоциональные и трудно измеримые компоненты как комфорт пребывания в клинике, отношение персонала и пр. Важно отметить, что ожидаемая и реально полученная пациентом «картинка» — это далеко еще не конфликт, но это именно та самая «база». При этом конфликт в его классическом виде непосредственно в самой клинике при этом может и не реализоваться, в отличие от негативного отзыва с подробностями на соответствующем интернет-ресурсе… И крайне важно для руководителя или компетентного менеджера медицинского учреждения, понимая озвученную нами «базу» (в виде неоправ- давшихся ожиданий пациента), ответить самому себе на два принципиальных вопроса.

Вопрос первый: насколько прав пациент по факту? Насколько его претензии состоятельны? Принципиальность этого вопроса заключается не в констатации того, что «пациент всегда прав» и мгновенному преданию забвению имевшей место ситуации. И даже не в выдаче ярлыка о «неадекватности пациента» и, также, скорейшему забвению всей сути. Принципиальность заключается в том, чтобы понять — есть ли что-то, что необходимо поменять/пересмотреть в бизнес-процессах, в сервисной составляющей или в любых иных аспектах, сыгравших свою роль в формировании «неоправдавшихся ожиданий»?

И второй, не менее принципиальный вопрос, это понимание, какова вероятность того, что, имевшая место ситуация, может быть повторена и воспроизведена с иными пациентами клиники?

Казалось бы — это элементарные вещи:

  1. Произошел конфликт между персоналом клиники и ее пациентом.
  2. О конфликте стало известно руководителю или компетентному менеджеру.
  3. Необходимо проанализировать ситуацию, сделать выводы, упредить «повторное воспроизведение».

Что может быть проще? Но вся сложность в ответе на означенные выше принципиальные вопросы заключается в том, что конфликт всегда эмоционально окрашен. Непосредственные участники (стороны) конфликта, как правило, не способны самостоятельно вычленить рациональную составляющую, провести взвешенную и здравую работу над ошибками. С другой стороны, тому руководителю клиники, кто в конфликте не принимал непосредственное участие, кому было бы целесообразно выступить справедливым не судьей, но просто здравомыслящим управленцем — не менее сложно оставаться объективным. Хотя бы по той причине, что далеко не всегда удается, во-первых, спокойно и без эмоций оценить проблему, а, во-вторых, выслушать абсолютно всех участников конфликта и получить более-менее «честную картинку». И в данной ситуации, руководителю или компетентному менеджеру есть смысл руководствоваться рядом нехитрых рекомендаций:

  1. Попытайтесь упредить конфликты. Предвидеть их. Кстати, это не так сложно, как может показаться. Нередко «узкие места», аспекты, на базе которых с высокой долей вероятности разовьется конфликт видно заранее. Просто посмотрите на процессы от звонка потенциального пациента в клинику и до его покидания здания клиники немного в другом ракурсе. Я могу привести пример из собственной практики, когда клиника «терпела поражение в реализации сервисной составляющей» не на уровне администраторов и сотрудников рецепции, не на уровне медицинского персонала, а на уровне работника гардероба (!!!)
  2. Оставайтесь «над схваткой» в лучшем смысле этого термина. Да, иногда бывают ситуации, когда для того, чтобы разрешить конфликт необходимо продемонстрировать (хотя бы внешне) полное принятие позиции пациента. Но суть не в этом. Суть в том, чтобы извлечь уроки, сделать выводы, упредить воспроизведение конфликта «на той же базе» и даже использовать минувший конфликт на благо клиники.
  3. Неоправданные ожидания пациента и конфликты на базе таковых могут быть связаны практически с любым аспектом. Но всегда, участники конфликта — это люди. Именно от их поведения зависит «градус» конфликта и его дальнейшая эскалация. Разработайте систему разрешения конфликтов. Проведите обучение вверенного вам персонала. Сделайте это самостоятельно или обратитесь к специалисту. Сегодня на рынке нет недостатка в методиках и специалистах.
  4. Помните, что у наемного персонала и собственника клиники конечные цели далеко не всегда совпадают. Помните, что далеко не всегда наемный персонал дорожит репутацией бренда клиники также сильно, как ее собственники. Помните то, что в век информационных технологий — любая ситуация может «остаться навсегда в истории». У недовольного пациента, как ни странно, всегда больше шансов «выиграть» у клиники, просто придав информацию максимальной огласке.

Руководитель, как никто другой, заинтересован в репутации своей клиники, потому что он единственный несёт «бремя» финансовой ответственности и «женат» на своём центре. Разрешение конфликта, где-то может показаться, что в убыток себе, но является тоже инвестицией в будущее .

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *