ИСПОВЕДЬ: PR В БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

1100 коек, 43 вида медицинской деятельности, 2000 штатных сотрудников — сегодня Елизаветинская больница, как и несколько лет назад, является крупнейшим стационаром экстренной помощи Санкт Петербурга, обслуживающим в основном два миллиона жителей его северных районов (Калининский, Выборгский, Приморский).

Татьяна Черкащенко

Продолжение, начало читайте в №6 D-ZERTS Times.

Внешние коммуникации

Когда я пришла в стационар, 1 октября 2015 года, за месяц на всю больницу поступило три благодарности. Следующий месяц — примерно столько же. По всем каналов: из вышестоящих инстанций, со всего интернет-пространства, в приемную главного врача. Для того, чтобы наполнить блок «Отзывы» на новой версии сайта, мне приходилось вручную перепечатывать слова благодарности, встреченные в «Анкетах о прохождении лечения» и копировать с сайтов по выбору врача с указанием источников.

Сейчас на врачей поступает 500-600 письменных благодарностей ежемесячно и около 100 в онлайн и из вышестоящих инстанций. Соглашусь, что у больницы, в приемное отделение которой в день поступает около 300 человек, это количество может быть и больше, но всё-таки считаю, что это — отличный результат. Расскажу, какие шаги помогли нам достичь этих цифр.

В первую очередь мы создали единый бланк для всех желающих оставить отзыв о прохождении лечения.

Считаю важными следующие элементы бланка:

  • указание отделения в правом верхнем углу – это удобно для анализа большого объема полученных благодарностей;
  • блок контактов — он, заполненный в сочетании с согласием на обработку персональных данных, позволяет информировать уже лояльных пациентов нашей больницы о новых акциях и спецпредложениях;
  • согласие на дальнейшую публикацию отзыва — тоже полезная вещь, которой мы могли бы воспользоваться, будь у нас дополнительные свободные руки. Я даже не имею ввиду публикацию на сайтах по выбору врача, а просто в своих же группах в социальных сетях — аналитика показывает, что для персонала скоровспомощного стационара рубрика благодарностей – фаворит среди доступных нам категорий контента;
  • ну и сослужил свою работу нижний блок бланка, являющий собой, по сути call-to-action, только не из виртуальности в реальность, а наоборот — призыв оставить отзыв на тех порталах, репутация на которых нам небезразлична.

Также мы подготовили краткие инструкции-памятки для заведующих с указанием, какие сайты по выбору врача в Петербурге существуют; каким образом и в какие вышестоящие инстанции пациент может направить свой отзыв самостоятельно; и, конечно, с обоснованием, почему, вообще, в этих GR и PR-коммуникациях заинтересован каждый сотрудник больницы. Подписчики вашего блога и рассылки прекрасно знают, что факторы, определяющие благополучие медицинской организации, взаимосвязаны: социальная удовлетворенность определяет имидж и репутацию; те, в свою очередь, определяют прибыль учреждения; прибыль влияет на заработок сотрудников; тот, наконец, влияет на качество помощи; а качество помощи определяет социальную удовлетворенность; и так далее – цикл начинается заново. На практике же это понимают не все — но врачи ведь и не обязаны! Их учили другому, в другой стране и в другой системе. Плохо это или хорошо – как бы то ни было, главное, чтобы в управлении клиникой были люди, способные это доступно объяснить.

В сегодняшней беседе мне бы хотелось не только поделиться конкретными приемами и сервисами, которые помогли решить задачи, стоящие перед нами, но и рассказать о проблемах, с которыми мы столкнулись. В надежде на зарождение дискуссии о том, кому и каким образом аналогичные проблемы удалось преодолеть.

И, наконец, мы немножко «прокачали» форму обратной связи на сайте: помимо стандартных полей (ФИО, контакты, текст обращения), посетителю предложено выбрать категорию обращения: благодарность, жалоба, консультация, предложение. В случае выбора категории «Благодарность» всплывает дополнительный текст с информацией о том, что пользователь в любое время может передать свою благодарность в устной форме по телефону горячей линии КЗ СПб или на сайте МЗ РФ. В случае же выбора категории «Жалоба» всплывающий текст напоминает (а некоторых – и извещает) о том, что в больнице ежедневно и круглосуточно действует Горячая линия, с пояснением, что выбор способа решения проблемы, если она возникает – составление письменного обращения в контролирующие инстанции или прямое устное обращение к руководству – остаётся за пользователем, но по опыту прямое обращение позволяет решить любой вопрос в разы быстрее и эффективнее. Поразительно, но этот крошечный месседж настолько кардинально сократил количество жалоб, поступающих именно через сайт: так, люди, которые реально заинтересованы в решении проблемы, доверяются и решают её. Конечно, остаются и те, кто изначально заходит в приемник с таким видом, будто бы они ступают на тропу войны, но это уже другая категория граждан, к которым нужен особый подход.

Кажется, что я рассказываю о мелочах, но часто я убеждаюсь, что в работе с коммуникациями мелочей не существует. Да, это всё – маленькие детали, но каждая из них помогла нам реально улучшить ситуацию, а не только статистику (статистика — это тоже очень, очень печальный тренд, который заслуживает отдельного обсуждения). Увы, факторы, осложняющие нашу работу с онлайн-отзывами, сохраняются. Труженики отдела качества – медицинские работники с соответствующей квалификацией, – загружены колоссальными объемами текущей работы и не могут нам помочь в подготовке индивидуальных ответов на анонимные претензии, поступающие в сети. Действительно, на анонимные обращения (а ФЗ гласит о том, что не только «Обиженный пациент», но и «Петя Васечкин» будет считаться анонимным, пока не указана конкретная дата поступления и адрес проживания заявителя) медицинская организация имеет право не отвечать и даже их не рассматривать. А мы, связисты, мыслим в других плоскостях и понимаем, что это не так. И нам этот ответ нужен. Но формальный подход, вызванный общим дефицитом кадров, заставляет нас множить эту просьбу «пожалуйста, расскажите нам об этом подробнее, но на горячую линию или по форме обратной связи» снова и снова. Это — одна из задач, ресурсы на решение которой мы продолжаем искать.

ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ

Первым шагом, на котором я настояла, попав в ЛПУ, был срочный ребрендинг. Правда, следует отметить, что у больницы уже был логотип. Более того, исторические хроники 2010-х годов свидетельствуют о том, что лого уже подвергалось обновлению (мой любимый фрагмент в новости по ссылке «возражений не последовало»).

Таких успехов в репутационной перестройке нам бы не удалось достичь, если бы мы не интегрировали показатели социальной удовлетворенности граждан, а именно: благодарности, жалобы и поступающие судебные иски (увы, всем известно, что сегодня это случается и не редко, даже в тех ЛПУ, где раньше ничего подобного не происходило десятилетиями) в систему мотивации персонала. Внутри нашего учреждения она называется «рейтинг отделений» и являет собой, по сути, эффективный контракт с распределением выплат стимулирующего характера по многофакторной системе оценки труда. На бизнес-языке – обобщенный KPI подразделения.

Технически «рейтинг» являет собой таблицу в облаке, в которой медицинские отделения ежемесячно ранжируются в соответствии с достижением ряда показателей. Так, кроме показателей уровня социальной удовлетворенности, ранжирование производится на основании:

  • производственных показателей (выполнение финансового плана, выполнение плана по койко-дням, соответствие планового числа пролеченных больных фактическому);
  • показателей качества медицинской помощи и соблюдения требований дисциплины (результаты внутренних и внешних экспертиз качества, решения врачебной комиссии, дисциплинарные взыскания);
  • показателей знания и соблюдения правил ведения медицинской документации (своевременность оформления историй болезней, подачи сведений в эпидемиологический и статистический отделы).

Ответственные специалисты заполняют в Google Docs соответствующие столбцы ежемесячно. Для всех показателей рассчитаны свои учётные баллы, которые в сумме образуют общий балл рейтинга и позволяют выявить ТОП3 — три лучших отделения, между которыми ежемесячно распределяется премиальный фонд; три отстающих отделения, которые лишаются стимулирующих выплат на основании результатов рейтинга. Всем остальным подразделениям выплаты осуществляются в стандартном объеме.

Важно отметить, что «рейтинг» – живая система, несколько раз в год она пересматривается и анализируется на предмет соответствия текущим целям организации и, при необходимости, на общем совещании сотрудников заблаговременно информируют о том, когда и как показатели и факторы, влияющие на распределение стимулирующих выплат, будут меняться.

Также, рассуждая об организационном менеджменте и внутренних коммуникациях, мне кажется, что особое внимание пресс-секретарь должен уделять спичрайтингу и подготовке выступлений для первого лица, направленных на повышение лояльности медицинского персонала к аппарату управления и к администрации больницы в целом. Мои наблюдения свидетельствуют о том, что противостояние «врачебный персонал vs администрация» пока присуще любому ЛПУ в отечественной системе здравоохранения, и их взгляды на реальность всегда разнятся.

К примеру, рядовые врачи могут сказать, что система «рейтинг отделений» жестковата, но в защиту замечу, что это лишь общий тренд повышения требований к медработникам, выходя за рамки которого, у учреждения увеличивается риск прекращения своего существования (или смены руководителя, если речь идет о бюджетном секторе) – и это только во-вторых. А во-первых, те, кто помнят объем кредиторской задолженности нашей больницы 2015 года, поймут, что другого пути решения — без сокращения штатов или иных травматичных вмешательств в организм ЛПУ быть просто не могло.

Развивая тему организационной иерархии: сейчас понимаю, насколько важно, чтобы связист подчинялся напрямую главному врачу — не только потому как, по сути, каждому руководителю «карманный пиарщик» просто необходим, но и потому, что когда ты отвечаешь за множество направлений деятельности и объемный блок коммуникаций в таком оборотистом учреждении, то в один момент сталкиваешься с тем, что сотрудники приходят с не совсем профильными просьбами («А это через вас можно организовать публикацию в ВАК-журнал?», «Мне бы нужно организовать для коллег мальчишник на Кипре, вы не знаете, кто бы мог выступить в качестве спонсоров?»). И одно дело, когда заходят молодые ординаторы просто потому, что они заходят во все открытые двери — у них еще не угас этот огонек юного врача, чье призвание — спасение жизни и управление ею; другое дело, когда просьба поступает от уважаемых профессоров, убеленных сединами и озолоченных регалиями, которым отказать, даже в решении самой абсурдной проблемы, практически невозможно! Но есть одно, в данном случае, спасительное «но»: я подчиняюсь первому лицу и приступаю к задаче после того, как он ставит её мне. Вы ему уже сообщили об этой проблеме? Если нет, то вам обязательно нужно сделать это, прежде чем я смогу вам чем-то помочь… Возможно, если бы у меня был штат из дизайнера, айтишника и экономиста-маркетолога, я бы отвечала по-другому и поступала по-другому. Но до тех пор, пока эти субличности — я сама, в вечернее и нерабочее время, этот ответ служит моим щитом от потери рассудка и инфаркта на рабочем месте.

Здесь же будет уместным рассказать о том, что мне помогало всё это время: спасали профильные кафедры: за два года мне удалось провести более 30 ознакомительных практик, производственных и преддипломных стажировок для студентов девяти петербургских вузов, проходящих обучение по направлениям «Связи с общественностью», «Реклама» и «Менеджмент». При этом, подход к каждому был индивидуален, и все дипломные проекты, подготовленные на базе учреждения, защищены на «Отлично».

Кроме научного потенциала, описанного в разделе «Событийные коммуникации», вижу огромные перспективы в развитии неформальных коммуникаций внутри ЛПУ: насколько люди любят капустники, КВНы, чаепития и любые другие форматы, которые позволяют хотя бы на один вечер «заморозить» постоянный цейтнот ввозного стационара, снять напряжение и просто пообщаться с коллегами в нерабочей атмосфере. И насколько важно это именно для медицинских работников, чье эмоциональное выгорание происходит интенсивнее, чем во многих других профессиях. К сожалению, обстоятельства распорядились так, что пока в этом направлении нам удалось лишь систематизировать работу с футбольной командой больницы, представляющей учреждение на ежегодном городском чемпионате, посвященном дню медика: организованы циклы сезонных подготовительных тренировок, трансферы во время игр, налажен механизм привлечения болельщиков и обеспечения их брендовой продукцией.

Но мне хочется верить, что всё ещё впереди. Ведь восстановление корпоративных коммуникаций мы тоже начинали с самых азов. Когда я трудоустроилась, в больнице не было МИС; не было даже доступа к консоли официального сайта, что по сей день остается для меня загадкой! Следует ли говорить, как давно я не видела ничего подобного Битриксу? Так, была сформирована и предложена система корпоративной почты, объединившая 60 подразделений и снизившая затраты на делопроизводство. Сегодня в ней осуществляются рассылки оперативных уведомлений, приказов и анонсов внутренних событий. Изначально индивидуальный адрес предоставлялся каждому отделу и отделению, также мы сообщали, что подключим любого заинтересованного сотрудника, желающего иметь индивидуальный ящик и оставаться в курсе событий. Сегодня заявок поступает всё больше, сотрудники пользуются мобильным почтовым клиентом и остаются в курсе дел, где бы они ни находились.

Также абонентам электронной почты был открыт доступ к интерактивному мобильному справочнику – таблице с актуальными телефонами заведующих, старших медицинских сестер, начальников отделов и их дублеров, за обновление которого отвечают мои коллеги из отдела кадров. Два года назад мы поломали голову над тем, как обеспечить доступ к документу всем заинтересованным лицам без риска утечки персональных данных; сегодня же активно развивается Яндекс.Коннект со встроенными вики-сервисами и многие задачи уже решаются быстрее и проще. Кроме того, нам показалось важным разработать и распространить адаптационную брошюру для новых сотрудников. Брошюра оформлялась в фирменном стиле, но максимально ярко и неформально.

Она включила в себя следующие разделы:

-приветствие;

-информация о больнице (миссия и ценности, логотип и слоганы, краткая история, наши достижения, схема больницы, профком, храм, кодекс этики);

-кадровая политика (оформление на работу: необходимые документы, ваш электронный пропуск, ваш личный бейдж, порядок предоставления отпусков);

-организационная политика (регулярные мероприятия, режим труда и отдых, организация рабочего места, парковка для автотранспорта, ваши действия при возникновении технических проблем);

-экономическая политика (оплата труда, система поощрения);

-технологическая политика (система корпоративной электронной почты, полезные контакты, мобильный телефонный справочник);

-блок обратной связи.

Помимо снижения уровня первичной дезадаптации новых сотрудников, официальные разъяснения, данные в брошюре, служат цели распространения адекватной информации и снижению уровня слухов и неточной информации, курсирующих внутри коллектива.  

Кстати, ввиду нулевого бюджета на продвижение на многие цели, как например, печать брошюры для сотрудников, изготовление навигационных знаков, мы искали спонсоров, готовых помочь больнице. И, между прочим, фандрайзинг — одно из существенных вложений времени: действительно ощутимую часть рабочего дня необходимо закладывать на переговоры и обсуждение деталей бартера или безвозмездного дарения. Но тех руководителей, кто еще не занимался этим направлением, спешу уверить — спонсоров и меценатов можно найти для любой организации! Для этого достаточно чётко понимать, какими ресурсами располагаете вы… ну, и иметь доверенного пресс-секретаря.

Заключение

Я постаралась рассказать честно о своем пути PR в бюджетном здравоохранении: о том, что он только начинается, и о том, что побед и подъемов было не меньше, чем ухабов и препятствий. Как видите, описанные мною инструменты не требуют финансовых вложений:

  • занимайтесь выстраиванием имиджа вместе, реализуйте коллективный брендбилдинг во всех случаях, когда это возможно;
  • проанализируйте имеющиеся в вашей клинике ресурсы и не бойтесь фандрайзинга и краудсорсинга;
  • планируйте и разрабатывайте адекватную навигационную систему;
  • обращайтесь к бесплатным услугам сервисов Deadline Media и Pressfeed;
  • формируйте релевантную базу СМИ;
  • устанавливайте дружественные отношения с представителями прессы: не скупитесь на время, затраченное на персонализированное общение и поиск общих точек соприкосновения;
  • подходите к спин-докторингу ответственно и сохраняйте разум в кризисных коммуникациях;
  • согласуйте политику ведения social media, даже если (и особенно если!) ваши сообщества ведут не профильные специалисты, а рядовые инициативные сотрудники;
  • храните данные, автоматизируйте их обновление и используйте инструменты облачных сервисов (Google Forms, Яндекс.Коннект, MEGA);
  • продумайте сбор обратной связи у пациентов так, чтоб данные были ресурсоёмкими;
  • создайте адекватную связь между социальной удовлетворенностью пациента и мотивацией медицинского персонала (финансовой и/или нематериальной);
  • используйте все возможные способы нематериального стимулирования сотрудников;
  • укрепляйте и поощряйте развитие неформальных связей (в том числе посредством инструментов событийного маркетинга – проводите или поддерживайте развлекательные, спортивные и командообразующие мероприятия);
  • подготовьте брошюру или презентацию с ответами на типовые вопросы и подсказками для новых сотрудников;
  • занимайтесь спичрайтингом вдумчиво и с заботой о коллективе;
  • сформулируйте понятный каждому медицинскому сотруднику механизм инициации круглого стола, мастер-класса, симпозиума, конференции и пр., если заинтересованы в продвижении клиники в научной или b2b среде;
  • привлекайте молодых специалистов на коммуникационные стажировки и практики;
  • доверяйте и прислушивайтесь к своему пресс-секретарю.

Я ни в коем случае не называю стратегию завершенной, процесс реновации имиджа итерационен, результаты пересматриваются регулярно, и составляется карта новых целей и задач. Эти два года прошли под знаменем решения задач по формированию внутрикорпоративных коммуникаций; настраиванию тональности мнений об учреждении в публичном пространстве; изменению отношения к стационару в сегменте b2b и увеличению числа адвокатов бренда. По достижении определенного уровня готовности ЛПУ перед его PR-отделом встанет следующая сверх-цель — расширение объема предоставляемых платных услуг. Но это уже совсем другая история, с другими методами, технологиями и инструментами.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *